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Culture

Culture Encounter and komplementäres Marketing by Guido Brune

By Guido Brune

In hochentwickelten Industriewirtschaften gewinnen die Marktbeziehungen zwischen den Wirtschaftssubjekten eine neue Qualitiit. Sie entfernen sich in ibren Auspragungen von materiell gebundenen Nutzenkategorien und sind zunehmend durch ihre Bedeutung fUr soziale Sinnstiftungen bestimmt. In dieser Weise haben sie eine wichtige Funktion bei der Ausdifferenzierung von Lebensstilen der Konsumenten, die eine Tendenz von Individualisierung in sich birgt. Die Arbeit von Herrn Brune bietet Erklarungsmoglichkeiten fUr diese veranderten Beziehungsstrukturen auf Konsumgiitermiirkten, in denen die place des Handels als kultureller gatekeeper interpretiert wird. Das Grundanliegen der Arbeit richtet sich auf die Darstellung des Handler Kundenkontaktes als eine Begegnung zweier Kulturen. Der Begriff Kultur meint den Komplex von Werten und Erfabrungen, den Personen oder Institutionen als Lebensform entwickeln. Diese Begegnung wird iiber einen gegenseitigen WabrnehmungsprozeB gesteuert, dessen Interpretationsergebnis in der wahrgenommenen Realitat der Marktpartner in Gestalt von picture und Fremdimage besteht. Markte entwickeln sich in diesem Sinne durch Selbstorganisationsprozesse, indem Produkte durch ihre sinnstiftende Bedeutung eine strukturierende Wirkung entfalten. Aus diesem theoretischen Ansatz konnen Schliisse fUr eine neue strategische Orientierung des advertising an einer Entsprechung bzw. Komplementaritat mit den gewiinschten Zielgruppenkulturen gezogen werden. Damit stellt dieser Ansatz nach der primaren Wettbewerbsorientierung in der strategischen literatur eine erneute Hinwendung zum Konsumenten dar. Der tradition come upon wird als Begegnung wahrgenommener Kulturen von Handel und bestimmten Lebensstilsegmenten des Konsumbereichs interpretiert, wobei einem Ansatz von Bourdieu folgend fUr beide Parteien zwischen okonomischen, sozialen und kulturellen Kapitalien unterschieden wird. Der tradition come upon wird als historisch gewachsene Struktur interpretiert.

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1) Langfristigkeit (2) Planungsintegritat (3) Datenkonforrnitat (4) Planungsflexibilitat (5) Planungsstimulanz. zu (1): Urn zeitlich nacheinander liegende Aktivitiiten und Entscheidungen zu koordinieren und hinsichtlich der prognostizierten langfristigen Entwicklung der Umwelt und der Unternehmung auszurichten, bedarf es einer langfristigen Planung. Je weiter der Planungshorizont entfernt liegt, umso groBer sind die Handlungsspielraume des Einzelhande1sbetrlebes. Die Grenze der Langfristigkeit ist dann erreicht, wenn der Handler das Prognoserisiko groBer einschatzt als das gewonnene Handlungspotential.

B. das Streben nach sozialer Anerkennung und Selbstverwirk- Zur Bediirfnishierarchie nach Maslow vgl. B. Nieschlag, Dichtl, Horschgen (1988, S. ). Vgl. hierzu auch die empirischen Ergebnisse bei Hartmann (1981, S. 212); Meffert, Windhorst (1984, S. ); Wiedmann (1984, S. 23); Silberer (1985, S. ). 1 Vgl. eitherer (1984, S. ) sowie die Ausfiihrungen zur sog. B. V. (1986b, S. V. (1986c, S. ) oder Wiedmann (1987b, S. ). 2 37 lichung. Das Angebot, das der Handel insgesamt den Konsumenten offeriert, ist mithin das Ergebnis der Ausdifferenzierung der Lebensstile von Konsumenten, die selbst wiederum als Ergebnis der gesellschaftlichen Entwicklung angesehen werden kamt.

Anhand der Phasen der historischen Entwicklung von Markten sollen Aussagen iiber den Kultivierungsgrad und die damit verbundenen Marktbeziehungen herausgearbeitet und damit korrespondierenden Planungsmodellen gegeniibergestellt werden. Ausgehend von den verschiedenen und relativ uneinheitlichen Begriffsfassungen von "Strategie" hat Chaffee in bezug auf die Umweltanforderungen an das strategische Management drei grundlegende, in der Literatur implizit entbaltene Modelle herausgearbeitet, hinter denen sich "distinguishable mental models" (Chaffee 1985, S.

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