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German 9

Kommunikationscontrolling in Verbindung mit Zielgrößen des by Eva Julia Pfefferkorn

By Eva Julia Pfefferkorn

Vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbsdruckes sowie knapper Marketingbudgets nimmt die Notwendigkeit des Nachweises der Kommunikationseffektivität und -effizienz stetig zu. Das Kommunikationsmanagement ist daher durch ein systematisches Controlling zu unterstützen. Eva Julia Pfefferkorn entwickelt einen Ansatz des integrierten, markenwertbezogenen Kommunikationscontrolling, der den Wertbeitrag von kommunikativen Aktivitäten sowohl isoliert als auch integriert zu erfassen und zu quantifizieren vermag. Auf foundation empirischer Ergebnisse an einem Fallbeispiel leitet die Autorin Handlungsempfehlungen ab und zeigt exemplarisch auf, wie sich der Ansatz zur Unterstützung eines professionellen Kommunikationsmanagements nutzen lässt.

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377. Vgl. Himme 2007, S. 381. Vgl. Homburg/Klarmann 2006, S. 728. Vgl. Homburg 2000b, S. 48; Little 2004, S. 1843. Vgl. Trommsdorff 2004b, S. 1866; Leitolf/Hartwig 2007, S. ; Esch/Hartmann/ Brunner 2008, S. 902; Zerfaß 2008, S. 447; Bruhn 2009c. Vgl. Esch/Langner/Brunner 2005, S. 1260; Zerfaß 2005b, S. 188; Zerfaß/ Pfannenberg 2005, S. 19; Dyckhoff 2006, S. 182; Schwaiger 2006, S. 528; Zerfaß/ Buchele 2008, S. 24. Vgl. Lautenbach/Sass 2005b, S. 490f. 32 Kritische Würdigung des Stands der Forschung 8.

Zum anderen lassen sich die Kommunikationsziele als Kriterium für die spätere Kontrolle heranziehen. 75 Im Rahmen dessen werden vergangenheitsbezogene und prognostische Informationen gewonnen sowie strategische Handlungsoptionen erarbeitet. h. mit der Verteilung des verfügbaren Kommunikationsbudgets auf die Instrumente und Erscheinungsformen. Die Steuerung der Kommunikation umfasst des Weiteren die Koordination zwischen und innerhalb der Kommunikationsfachabteilungen. Dies bedeutet, dass das Kommunikationscontrolling eine Koordinationsfunktion übernimmt,78 indem der Einsatz zwischen den eingesetzten Instrumenten abzustimmen ist sowie die Maßnahmen innerhalb einzelner Instrumente zu integrieren sind.

Porák 2005, S. 190; Biel 2006, S. 581. Rolke/Jäger 2008, S. 1026. Vgl. Schick 2001; Zerfaß/Pfannenberg 2005, S. 23; Schwaiger 2006, S. 524f. Kommunikationscontrolling als zentrale Herausforderung 17 Das methodische Defizit bezieht sich auf die unzureichende Erfassung von Interaktionseffekten. 93 Dies impliziert Unabhängigkeit zwischen den eingesetzten Werttreibern. 95 Dies ist im Rahmen eines integrierten, markenwertbezogenen Kommunikationscontrolling nicht ausreichend, weil sich keinerlei Aussagen über den (positiven oder negativen) Wertbeitrag kommunikativer Wechselwirkungen ableiten lassen.

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