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German 9

Macht über das Ich: Führungsethik einer neuen Generation by Alfred Böswald

By Alfred Böswald

I Geradezu geschichtsverdrehend ist hier vor allem Christian Elze, in: Ralf G. Kalmbach (Hrsg.), administration im Umbruch - Wege aus der Krise, Frankfurt 1994. Elze behauptet in seiner Abhandlung, die Unter­ nehmer jener Zeit um 1870 hätten sich sehr wohl für die Arbeitnehmer verantwortlich gefühlt, lediglich deren Interessenvertreter (SPD, Gewerk­ schaft) bekämpft. Tatsache ist, dass die Gründerkonzerne Familienbetrie­ be waren, in denen der Familienrat mit dem Patriarch an der Spitze über die Strategie der Firma entschied. Auf Einzelschicksale der größtenteils ungelernten oder bestenfalls in der Firma notdürftig angelernten Mitarbei­ ter wurde nur in ganz seltenen Ausnahmen Rücksicht genommen. 2 1893 in Berlin uraufgeführt, dann als "Umsturzdrama" verboten: Hauptmann hat nach eingehenden Recherchen dieses Drama von der Ausbeutung der Weber durch den Fabrikanten Dreißiger geschrieben. Als Naturalist sah sich Hauptmann den nicht-ästhetischen Umständen des menschlichen Daseins verpflichtet. Dazu gehörten ganz sicher auch die Lebensumstände der Arbeiter in der Massenfabrikation. three Vor allem der Schweizer Kapuzinerpater Theodosius Florentini versuch­ te seit 1859 dem weltlichen Darwinismusprinzip in den Unternehmen mit kirchlich geführten Fabriken entgegenzutreten, die nach dem Prinzip der Solidarität arbeiteten. Sein Modell ist allerdings kläglich gescheitert, da die Banken den kirchlichen Firmenleitungen die Kredite verweigerten.

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29), führen zu "Richtersprüchen" im Lenkungsausschuss, das heißt zu Kündigungen für unliebsame Team-Mitglieder. Hat sich die Firmenleitung dank der perfekten Spitzel- und Beobachterarbeit des Reengineering-Zaren und dessen externer Consultants der "Störenfriede" im gehobenen Management entledigt, kann man beim Betriebsrat guten Gewissens darauf hinweisen, dass man die V erflachung der Hierarchien ganz oben begonnen habe, nunmehr müsse weiterer Ballast von Bord geworfen werden, um schlanker, schneller und konkurrenzfähiger zu werden.

Der Prozessverantwortliche ist der "Todeskandidat", der allerdings im Glauben gelassen wird, sein Engagement im BusinessReengineering-Prozess sei für seine persönliche Karriere, für seinen finanziellen Wohlstand und sozialen Aufstieg von so elementarer 52 Bedeutung, dass sich ein völliges Aufgehen in der Aufgabe, auch auf Kosten seiner gesamten Freizeit und Familienverantwortung, lohnt. Das Reengineering-Team sitzt im Prinzip schon im lecken Beiboot, da dort Arbeit verrichtet werden soll, die eigentlich nicht im originären Kompetenzbereich der Team-Mitglieder liegt.

Die dämonischen Souffleure Vielleicht sind es aber gar nicht die Manager und Führenden selbst, die zur Erkenntnis kommen, ein derartiger Normen- und Verhaltenskatalog sei Grundvoraussetzung im globalen Kampf auf Leben und Tod. In den letzten Jahren mehren sich die Stimmen - und manche werden immer mutiger und lauter -, die den "beratenden Dämonen,,32 nicht nur die Hauptschuld am Verkommen der Sitten innerhalb des gehobenen Managements geben, sondern analytisch nachweisen, welche Methoden den Consultants und Unternehmensberatern beigebracht werden, um so viel und so schnell Geld wie nur irgend möglich aus den Chefetagen der Konzerne (und mittlerweile auch schon aus den Parteizentralen und Staatskanzleien) abzuzocken.

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